Die Wirtschaft befindet sich längst im Perspektivenwandel, aber sind wir schnell genug und sind wir treffsicher? Nachhaltige Unternehmensführung braucht viele Ansatzpunkte, sie umfassen Unternehmens-Strategie, Geschäftsmodelle und eine Neudefinition der zu erreichenden Ziele. Die Wettbewerbsfähigkeit und somit auch Weiterentwicklung und Karriereschritte von Führungskräften werden ebenso davon abhängen wie deren Vergütung. Eine rasche Anpassung der Bonifikations-Systeme erscheint daher dringlicher denn je.

Zunächst geht es um die Frage, ob und in welchem Ausmaß Nachhaltigkeit bereits essenzieller Bestandteil von Zielformulierungen und Leistungs-Kennzahlen im Management ist – und, wenn dies der Fall ist, wie die entsprechenden Kennzahlen zur Zielerreichung (KPIs) definiert werden, um eine adäquate Messbarkeit sicherzustellen. Welche Indikatoren sind am häufigsten in Verwendung, welche haben sich bewährt – und noch viel wichtiger: Was sind die Konsequenzen? Karriereschritte hängen davon ab, und analog die Frage: Was bedeutet es für die Bonifikation? In welchem Ausmaß ist es sinnvoll, variable Vergütung an die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen zu koppeln? Diese und weitere Fragen werden im Rahmen der Untersuchung „Nachhaltig wirksam – wirksam nachhaltig: Erfolg neu definieren. Entscheidender Faktor für Wettbewerbsfähigkeit, Karriere und Vergütung“ analysiert. Die wichtigsten Ergebnisse werden im folgenden kurz zusammengefasst.

Sieben topline Findings aus „Nachhaltig wirksam – wirksam nachhaltig“

1. Interesse und Offenheit sind groß und ambitioniert, erste Erfahrungen

72 % der befragten Unternehmen haben Nachhaltigkeitsziele bereits in irgendeiner Form in ihre Zielsysteme integriert, das allerdings erst seit kurzem (2 bis 5 Jahre) und sie sind noch nicht ausreichend zufrieden mit der Wirksamkeit dieser Systeme.

2. Indikatoren (KPIs) bedürfen weiterer Präzisierung und Standardisierung

Indikatoren wie CO₂-Reduktion (Spitzenreiter), Energieeffizienz, Wasserverbrauch oder Abfallquoten finden häufig Einsatz und das ist definitiv wirksam; allerdings gibt es unzählige verschiedene Indikatoren, je nach Branche oder Unternehmensgröße, die zu spezifisch sind, um einen Vergleich zuzulassen, und die auch nicht als Best Practice von anderen Unternehmen genützt werden können.

3. Dringend erforderliche Erweiterung des Spektrums (SDGs) und Verlängerung der Beobachtungszeiträume

Ausgehend von den SDGs mussten wir feststellen, dass sich die KPIs der befragten Unternehmen nur an einem Teil der SDGs orientieren (allen voran “gender equality”, “climate action”, “responsible consumption”, “good health and well being”, “affordable and clean energy”), während andere noch kaum berücksichtigt werden (“no poverty”, zum Beispiel). Einigkeit besteht dahingehend, dass eine wirksame Verankerung von nachhaltigkeitsorientierten KPIs nur unter Betrachtung längerer Zeiträume sinnvoll ist (als Richtwert kann eine zumindest 3-jährige Betrachtung angenommen werden).

4. Tatsächliche Verankerung der KPIs in Bonifikationssystemen – und – in welchem Ausmaß?

Mehr als die Hälfte (54 %) jener Unternehmen, die Nachhaltigkeitsziele für Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter definiert haben, konnten die Zielerreichung schon mit monetären Konsequenzen verknüpfen – im Durchschnitt sind 27 % der variablen Vergütung bereits auf Nachhaltigkeitsziele ausgerichtet.

5. Funktionsbereiche und Ebenen

Nachhaltigkeitsorientierte Bonifikation bezieht sich in allen Fällen der Anwendung auf Vorstände und Geschäftsführung, gefolgt von Strategie und Kommunikation, LeiterInnen von Geschäftseinheiten sowie von AufsichtsrätInnen. Bezüglich der Ebenen ist festzuhalten, dass sich die nachhaltigkeitsorientierte Bonifikation derzeit von der Unternehmensspitze bis maximal hin zum mittleren Management zieht. Die Forderung müsste lauten: alle Unternehmen, alle Funktionen, alle Ebenen, Integration in jede Job Description und in jede Zielvereinbarung. Mit Blick auf die ÖBAG kann positiv festgehalten werden: Nachhaltige Vergütungsanreize sind mittlerweile in allen großen Beteiligungsunternehmen der Staatsholding vorhanden. (Siehe dazu auch: “Warum sich nachhaltige Performance auszahlt” von Stefan Setzger)

6. Hürden und Konsequenzen bei Nichteinhaltung

Purposeorientierte Unternehmen tendieren zu einer konsequenten Handhabung (Auswirkungen auf die Bonifikation und auch Verlangsamung von Karriereschritten), bieten aber gleichzeitig Hilfestellung (Trainings, Gespräche). Die Umsetzung kämpft häufig noch mit der operativen Integration in bestehende Systeme – und mit gewachsener Kultur, die noch nicht entsprechend nachgezogen hat.

7. Leadership und Kultur

Es gibt, wie die Analyse zeigt, sehr viel “good will”, ehrliche Ambition und methodisch erste Ansätze, die ganz gut funktionieren können. Aber echte, nachhaltige Wirksamkeit braucht das entsprechende kulturelle Umfeld, es braucht den adaptierten Businesscase und es braucht besondere Kompetenzen, um Erfolg “neu” zu schreiben: strategische Weitsicht, starkes Wertesystem, Lernfähigkeit, Agilität und insbesondere die Fähigkeit zu kooperieren und in nur alle nur denkbare Richtungen Allianzen zu bilden.

Im Rahmen der Analyse „Nachhaltig wirksam – wirksam nachhaltig“ wurden 98 Unternehmen befragt.

Editorischer Hinweis: Am 21. April 2021 wurde von der EU-Kommission ein Vorschlag für eine Überarbeitung der Non-Financial Reporting Directive (NFRD) mit der Bezeichnung Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vorgelegt. Für die Vereinheitlichung der Offenlegung hat die EFRAG bereits EU Sustainability Reporting Standards veröffentlicht. Jedenfalls haben die in der CSRD enthaltenen Änderungen weitreichende Auswirkungen auf viele Unternehmen und sollen beginnend mit dem zu berichtenden Geschäftsjahre 2024 umgesetzt werden.

Sabine Aigner ist Partnerin bei Spencer Stuart und Mitglied von CEOs for future. Neben ihrer internationalen Tätigkeit im Executive Search bietet Sabine Aigner zukunftsorientierte Ansätze im Bereich nachhaltigkeitsorientiertem und verantwortungsvollem Leadership.